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二三线城市市场的胜利:安踏用“消费降级”击败李宁

来源:网络整理       更新时间:2018-03-15 12:01

  2月27日,安踏体育用品有限公司在香港发布了2017年年报,全年收益增加25.1%至人民币166.9亿元,股东应占溢利增加29.4%至人民币30.9亿元。可以说,安踏2017年达到历史业绩最佳。   

  最新的数据是,2017年度,安踏集团总共销售超过6000万双鞋、8000万件衣服,门店数量有超过10000家,市值突破1000亿港币,位居全球行业第三位。安踏在快鱼吃慢鱼的过程中后来居上,近两年,安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠提及更多的则是“全球化”的战略,而这就使得安踏必须要去思考品牌升级的问题。   

  丁世忠希望2018年,安踏集团能够‘多品牌全面发力’,成为“消费者想要买”的品牌。而在这个过程中,安踏依然面临抉择。

  千亿筹码  

  1991年,安踏从传统制造业起家;2000年左右,开始创立自己的品牌,在很长一段时间里,人们对于安踏的印象一直都停留在“孔令辉+央视五套”的阶段,而体育明星代言与央视广告的结合也一直是早年晋江品牌的惯用打法。  

  2007年7月10日,安踏赴香港上市,融资超过35亿港元,一度创下中国本土运动品牌在港募资的最高纪录。   

  2012年,行业出现空前的库存危机,这一年李宁亏损近20亿元,而一直蛰伏的安踏却逐渐冒出头来,跃居国产体育服装品牌“带头大哥”的位置。  

  可以说,安踏的整个发展都是“快鱼吃慢鱼”的过程。服装分析师马岗亲历了全行业的动荡,作为安踏前员工的他,也见证了安踏的崛起。   

  “当时整个行业都是一年开4次订货会,往往第一年冬天就要预定第二年春夏的期货,在这期间市场和店铺都可能发生很大的变动,但谁能率先抢占到经销商订单,谁对市场就能有绝对的控制权,这也导致极少有人去关心消费者与库存。”在这样的背景下,安踏做出了转型,而被媒体提及最多的就是对零售终端的改革。   

  首先,安踏优化了4个订货会模式,从“批发模式”向“零售模式的转型”,先预订70%的货品,另外30%进行补单,同时对供应链进行柔性化、弹性化改造,对部分产品进行了30%的快销翻单。马岗告诉《中国企业家》,安踏还进一步加大了一级经销商的直营化比例,不断推进各级代理的零售转型,并将产品售罄率作为重要的考核指标,使得经销商不得不去关注库存的健康。另外,安踏对于门店也进行了改良,安装了ERP系统、对于业绩不佳的门店要求关闭,在全国的主要县市也都设立旗舰店,树立典型。   

  实际上在2012年,很多品牌也都意识到了终端的重要,但转型都没有安踏彻底。一位不愿透露姓名的业内人士告诉《中国企业家》:表面看来,安踏的一级省代都是单独经营的个体,但绝大部分都是丁世忠的亲友,由安踏直接管控,而且这个比例本身就在70%左右,过去几年当中又有一定程度的提高。   

  对终端零售的掌控力度使得安踏不会像其它品牌一样被分销商所累,但零售转型只能使安踏尽早摆脱库存的压力,安踏能够逆袭决胜的主要条件还是在于“单聚焦,多品牌与全渠道”的策略。而据丁世忠表明,2018年,安踏仍会将这个战略贯彻到底。   

  单聚焦即指明确自身的品牌定位,安踏从始至终只聚焦中低端市场。   

  从当时的数据也能看出,2016年,在安踏的7000家左右的店铺中,一线城市店铺占15%,二、三线城市占75%,其他市场占比为10%。而对消费群体的聚焦使得安踏并没有犯下与李宁当年一样的“冒进”错误。   

  业内普遍认为,李宁公司盲目调高产品价格,却只在广告和品牌形象上去做调整,这就在很大程度上脱离了原本的消费群体,而在库存已经非常有压力的情况下,李宁公司又更改了LOGO,使得消费者很容易辨别出产品的新旧款式,让原本的目标客群更加迷茫,进一步加速了李宁经销商的困境。   

  在消费升级的当下,安踏则选择用多品牌并购的方式抢占中高端市场。2009年8月,安踏从百丽手中收购国际知名品牌FILA的运营业务,彼时,因百丽缺少国际品牌的运营经验,FILA一度5000万元的亏损,而在安踏手中,FILA却是起死回生。   

  实际上,安踏与FILA的磨合也花费了3年之久。马岗告诉《中国企业家》,安踏专门从鳄鱼公司挖到了姚伟雄,用完全不同的团队去打造这个高端品牌,FILA90%的直营比例也验证了这一说法。而从安踏2017年上半年的财务报告来看,FILA可以说是是安踏最成功的收购案之一,有媒体报道,FILA的销售额已占安踏总体销售额的25%。   


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