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2B直播的产品创新方法论 新西兰发生海啸

来源:未知       更新时间:2017-12-30 11:51

2B直播的产品创新方法论 新西兰发生海啸

11月中旬,由人人都是产品经理与腾讯大讲堂联合主办的2017中国产品经理大会在北京北苑大酒店完美落幕。微吼创始人兼CEO林彦廷老师给我们带来了《2B直播的产品创新方法论》,林老师自己作为70后,从一开始微吼的创立到营销、创新上的见解,以及产品定位、核心指标等多个案例、模型,为大家分享2B产品如何创新,产品经理如何成长。

分享嘉宾:微吼创始人兼CEO林彦廷

以下内容为嘉宾分享实录,部分内容有修改,嘉宾已确认:

大家听说过一句话:互联网公司的产品经理,有一个另外的title,叫迷你CEO,就是说产品经理需要像CEO一样去思考——因为你管的不仅仅是一个产品,还有商业模式、营销、运营等等。所以在互联网公司,产品经理实际上是一个非常有power的一个职位。

虽然产品经理也就是这十年才真正地热起来,但互联网公司赋予了产品经理非常多的职能。

我自己已经没有花太多时间做具体的产品了,但是我希望跟大家分享一下:在创业公司的CEO眼里,我们的产品应该是什么样,产品经理应该有怎么样的思维。

莎士比亚的哈姆雷特有一句最经典的话:

2B or not 2B,that is a question.

在你的家人、同行眼里,在风投的眼里,你如果做一个2C的公司;因为中国的人口红利存在,1年之内你没从0涨到1亿美金,你都不好意思跟人打招呼。

但是2B有2B的玩法——我们与2C不一样,与我们的团队基因有关:想做特色做不了,因为我们团队70后比较多;又一直从外企、从传统的公司一路走过来,所以我们相对来说更理解企业的行为,更理解商业的行为。所以微吼一开始切入的就是一个2B的市场、企业服务的市场。

互联网产品类的鸡汤,很多人可能耳熟能详。第一句话是:羊毛出在猪身上,狗买单;另外一个就是只要站在风口,猪也能飞起来。

那我的理解是什么呢?

在2B行业,我认为它不成立。

在2C市场,不管是刚开始热门的团购、O2O,到现在的共享经济,它的极致体验不是免费,而是补贴;在2C里边有很多这种玩法。但在2B行业,免费意味着免责——对于一个企业用户来说,不可能使用一个免费的产品,因为它会担心数据安全等。

另外一个则是:如果你不为此而付费,那你为什么付费?你从哪里得到收益?这是企业客户非常担心的一个问题——你可以便宜,便宜没有问题,但它要是付费的,才心里踏实。因为任何一个企业为它付出的每一分钱,都需要走审批流程,认为这个东西是有价值的,为此我付出了服务的,那你相应的要为此而负担责任——这是一个颠扑不破的真理。

我们认为互联网行业改变了很多东西,但是在企业服务市场,有一个真理是颠扑不破的:如果我提供有价值的服务和产品,客户就会为此买单。

还有就是风口:

大家进入互联网行业,进入社会,就会发现社会变了好几轮风口,每年基本上就一个,1到2年就是一个风口;从最早的团购、O2O分享、共享经济到现在的大数据、人工智能等等,每几年就换一遍。

但是我们就要投入进去吗?不是这样的,至少微吼不是这么干——因为我们这些人可能比较笨,我们只能预测风向,我没办法追风口。当风口全世界都知道的时候,你再追,凭什么是你呢?你前面已经排了N长的猪了,那凭什么把你吹起来呢?

前几年我们团队分享过一句话:

你不要看你自己能做什么,你要看这个市场、这个世界的需求。

但我认为这句话不对的——世界上最大的需求是什么?世界和平、消除贫困、消除艾滋病,这是我能干的事吗?不是。所以做产品也好,选择创业方向也好,一定是从自己的能力出发,从身边的环境、你的认知来去改变这个世界,这才跟你能力相匹配。

所以我希望大家更多的是预测未来的风向,而未来的风向又跟你今天的积累是息息相关的。

微吼是从2010年开始创业,那时候没人了解直播,包括VC,没有人认为直播会成为一个独立的行业。当时我们团队还很小,我经常跟他们说,直播一定会成为未来的一个独立行业;就像70年代,比尔盖茨说软件会成为一个独立行业一样。没有人相信70年代的软件只是IT公司的一个部门而已。所以你们要相信:直播一定会成为一个独立行业,直播和企业级服务市场的风口一定会来——这是我们给自己内部打气。

我们相信这个市场风口会来,但是不知道什么时候来。

风口是2015年来的,2014年算是元年的话,2015年开始出现大的变化——这时候,发生了什么?

2C类直播起来了,映客、花椒等等几百家的2C类的视频直播,特别是手机端的移动直播起来了,它也同时帮助教育了企业级服务直播市场。

它的底层原因是什么?为什么在2014、2015年起来了?

我们选择任何产品方向和创业方向的时候,一个大的方向一定是顺势而为——必须是顺势而为。

整个直播的基础是什么?带宽,再加上各种硬件的支持。智能终端的升级,但最底层应该是4G的普及。4G的普及带来了整个带宽成本的下降,视频质量的提升(当然5G马上也会到来,一代跟一代,基本上差五年的时间);随着视频带宽巨大地增长,互联网上最开始的文字、图文到视频直播,要求的视频质量、带宽更高。

其实产品最难的是:当你做出一个产品的时候,你会发现酒好真怕巷子深,你会发觉你缺少传播的途径——这是产品经理和营销人员需要面对的主要问题。

当然我们知道:最好的传播属性是口碑传播、病毒式传播、自传播,好在直播有这样的一个属性。如果说我是做邮箱的、CRM、ERP的,我确实会面临他们遇到的那些问题。

这是我们商业模式一个简单的闭环:

活动的发布方即我们的客户——使用直播平台后,把链接通过邮件、EDM、短信、微博微信朋友圈分享出去,吸引目标观众;这些观众其实变成了天使用户,会沉淀在这里。当它们有直播需求的时候,它又会上升变为我的客户。所以你发现:它是一个滚动的滚雪球式的正反馈、正循环。

一个好的产品经理的定位,绝对不只是做脑图、讨论产品、讨论细节、讨论用户体验,你脑子里必须有你的用户、你的场景,当你做这个产品的时候,它是不是易于推广和营销。

营销里面有一个互联网常用的营销方式:个人的标签化。我们一提工匠精神,你们知道指谁;粉丝经济,你们知道是谁;甚至还有其他一些标签,这是非常便宜、高效的一种方式。

大家认为疼痛是个好东西吗?你胃疼、头疼、嗓子疼,疼痛是干嘛的?

疼痛是身体的一种保护机制,他告诉你哪个地方出问题了,你赶紧去查原因。

在产品和营销的这一对关系里面,我们经常看到很多公司的产品和营销部门产生碰撞——很多公司产品弱、营销很强,它是过度的营销。

强势营销就像止疼片、吗啡一样,它会掩盖问题:你在看运营数据,数据分析的时候,感觉用户活跃度非常好,非常漂亮;但是它掩盖了一些真正的问题,如模式、产品等,这是非常需要警惕的一个问题。

所以我对产品经理比较苛求,我认为一切问题都是产品问题,特别是营销。

一切营销问题都是产品问题。你是不是在设计这个产品的时候已经想好了足够多的行业、客户、用户场景,这些你是不是已经足够地分析?你的整个产品规划图在什么时间点,预判到什么样的问题?

我们自己也经常遇到这个问题,你会发现你被用户需求驱动着,会赶着走;所以你没有时间抬头仰望星空,你的产品团队会整天在低头干活——因为你三个盖、八个缸,你盖不过来,永远被人像拿鞭子抽打着一样干活。

但是我更多地希望产品是有预判性预见性的,能够预判到客户的需求、用户的下一个场景,去启发和引导。

所以当你在从0到1的这个过程中,你必须去引领和预判市场需求;当你在跑起来的时候,通过后台数据的运营分析,你必须做出这种预判性,必须有中长期的规划。

建议产品经理一定要读《破坏性技术》这本书,破坏性的创新思维不光是CEO需要具备的,所有产品都需要具备这样的思路:当一个产品进入市场,他进入舒适区,他一定是顺着走的,这就叫延续性创新。当这个产品1.0出来,它必然又不断地演进、迭代,它会自然而然地往高端主流市场走,因为那是它的舒适区。毛利高、单子大,每个人都很愿意往这个市场走,他也必然会往这个市场走。

这时候破坏性创新会从哪里出现?会从它的底端出现,破坏性创新一定是从底部进入到这个市场。

马云说过一句话:当很多领先的公司去看一个新兴市场或一个新兴竞品的时候,他首先是看不到,然后看不起,接着看不懂——当然有的公司一骑绝尘,发展得很好的时候已经是到了看不懂的状态。它是以破坏性技术从低端市场切入的,最终必然要出去;如果它在低端市场占领了脚步,它一定会进入到高端市场——这是一个必然延伸的过程,就是新的破坏性技术。

一个最好的例子,就是惠普。

除了被颠覆,你还有一种选择:左右手互博、断臂求生。你不下这样的决心的话,就不知道有多少公司因此死掉,那些垂死挣扎的也不会恢复到往日的辉煌。

这种选择非常艰难,特别是大型公司,那就是自杀式。

惠普最牛的是激光打印机,在那个时候这是主流市场最赚钱的;但是他知道未来喷墨打印机的成本更低,更加适合每一个人的办公桌上放一台。那个时候他又开发了喷墨式打印机——这俩真的是互相在博弈和冲杀;当这个市场起来的时候,他激光打印机完全死掉了。

如果它不用这个具备市场破坏性属性的喷墨打印机去颠覆它原有的市场,那么它就会被别人颠覆。

柯达的例子大家都知道吧:胶卷很牛,但是数字化后,谁还用柯达,谁还用胶卷?但是最早的数字化技术实际上是在柯达的实验室产生的。

任何一个公司的产品,在一开始的时候,从0到1那一步非常难,你可能花了一年两年的时间。但是现在互联网变化这么快,你千万不要花两年的时间。一些新兴的公司不要花两年时间去做研发,但是比如三个月、六个月、一年的时间,在这样的一个投入的情况下,你的产品性能实际上没有做任何的提升,而这个就是你的爆发期。突破了这种互联网的边际效应开始爆发,在短时间内,你产生了巨大的增值,然后怎么办呢?一般的公司在这个时候会做下一代技术的储备,然后当这个又进入瓶颈期的时候,下下一代技术又起来了。

传统公司都这么玩的,不管是传统的IT公司、通讯公司、互联网公司,可能都这么玩。

还有另外一种玩法:一个新型的公司不跟同一个纬度的玩家玩,完全切入到另外一个全新的市场——这是我们大家面临的问题,也是我们有机会的原因,也是创业型公司的机会所在。

一个切入市场点的创业idea,用更简单、更便捷、更便宜的破坏性技术入场,但是它最终也会演变成一个延续性技术。十年前它是破坏性的,它今天不是了;所以它也会进入这样的过程,它也自然地会演进到中高端市场,然后又会被破坏性的低端市场的技术给破坏——这是一个不归的宿命。

一个产品或者一个公司的估值办法,主要考核哪些核心点(任何公司大同小异,这个评估办法基本上是通用的):

首先考核你的客户流失率。你的客户的期望生命周期是多长,1除以客户流失率就是这个客户的期望生命周期。客户的年度贡献收入,客户的年度销售毛利,这个数据可以让财务提供。单客户的LTV,就是在生命周期中贡献给公司的钱,最后一个就是单客户获取成本。

这张图里面会说到有几个事:一个是不断获取新的客户,另外一个减少客户的流失。

一个小企业的客户,你的年均客户流失率应该是在30%-58%,中型企业年均客户流失率是在11%-22%,大型企业客户流失率是6%-10%。中小企业客户自己的生命以及存活率的问题,所以它流失率很高;大客户相对来说比较稳定,所以大客户流失率一定要少。

另外一个就是高速增长,不断获取新的客户。

我们看到Salesforce这么大的体量,依然获得每年40%以上的增长率,所以它是全球现在做SaaS公司的最牛叉的企业,它的市值应该是500亿美金。

优秀的SaaS企业需实现两个目标:LTV至少要大于三倍的CAC(单客户获取成本),它才是一个好的模式,才是一个好的产品、好的公司的一个基本的标准。

举个例子:客户年流失率是25%,一百个客户里边你每年丢了25个客户,客户期望周期是1除以25%,等于四年。假设单客户的年度贡献收入是1万元,年度销售毛利是60%,他的单客户LTV就是2.4万元。单客户获取成本CAC是0.5万,这样考核你公司最重要的一个指标就出来了:

LTV/CAC=4.8

大家认为是不是一个好的公司呢?

还不错,LTV除以CAC如果大于三倍,那这个公司的模型是个健康的模型,你可以一直不断填充资源,然后让整个模式玩起来。

这张公司的增长率依然是SaaS公司的数据。

  • 年收入小于一百万美金的公司,每年中位增长率是70%;
  • 年收入在 100万到500万美金的公司,行业的中位增长率是50%;
  • 公司年收入在500万到1000万美金的,那你的年增长率至少是30%。

另外一个值就是人均的产出,这是衡量你这个产品线投了多少人,你的这个产品的研发设计、产品经理投了多少人所创造的价值。

产品经理的梦想是这样的:创建一个新的商业模式、一个新的产品,在蓝海市场,很优雅地在草原上奔跑,前无古人后无来者——这是我们很多很多人的梦想。

但是现实是这样的——万马奔腾。哪有可能让你舒舒服服地跑?你舒舒服服地跑,一定是那个市场还没出来呢。

2010年,当时我们身边也没人,没法去分析学习竞品;这方面大的方向没有错,但是战术上或者路径上你总会跑错,会有些偏差。

其实我们不怕竞争,我们怕的是:你你跑了一百米发现没人,你跑了十公里还是没人,你会觉得你这条路可能是不对的,也很纠结。

在任何一个行业,特别是在中国,大家学习能力很快,不可能在一个领域让你独马奔跑的,一定是万马奔腾。

对于产品经理也好,对于产品的思路也好,互联网上、各种书上都提了产品经理好的思维方式是什么,但我觉得大家缺少了一个点——产品经理必须是战士,有勇气、必须有all in的这种心态——尽管你个人没有,这个公司老大也必须得有,对吧?

斯巴达300勇士抵抗了10万大军守住温泉关。以斯巴达人的习惯来说,从来不问敌人有多少,只问敌人在哪。

这也是产品的另外一个思路——单点突破。雷军也说过,切入一个点,用你全部的力量去穿透它,这绝对是第一步。但是第二步他没说:扎进去之后不是再打纵深了,而是要横向扩充。

但是那个点在哪里,这需要所有人去思考,谢谢大家。


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